已將 IT 外包，您還需要建立自己的 IT 團隊嗎？藍盟答案

搜狐媒體平臺12-18 17:48

雖然對于 IT 外包仍有不同的看法，但很多 CIO 面臨的事實是：由于實際情況，企業(yè)只能選擇將部分甚至全部 IT 職能外包出去。過度依賴外包服務商是IT外包的重要風險之一。在資源有限和外包風險的雙重打擊下，企業(yè)面臨困境。 IT外包后，企業(yè)還需要自建團隊嗎？

某大型企業(yè)的 CIO 經歷過：由于內部資源不足，他購買了一家公司的咨詢服務，幫助其管理新系統(tǒng)。從系統(tǒng)運行的情況來看，項目經理對于目前的工作來說是非常勝任的，這種外包安排似乎很劃算。但好景不長。顧問公司后來提議將顧問轉移到一個更重要（也許合同價值更高）的項目。 CIO試圖與顧問公司談判，但談判不成功。最后，CIO沒有辦法，只好從咨詢公司挖來項目經理來解決問題。這個案例給了我們兩個教訓：

一、外包項目的成功需要多名關鍵員工，包括了解業(yè)務和系統(tǒng)、與客戶和供應商建立良好關系的人員，以及受過培訓以清楚了解情況的人員；

二、雖然外包服務商可以提供企業(yè)可能缺乏的能力或資源，但如果過度依賴外包服務商，企業(yè)將面臨不可控風險，因此組建內部IT團隊對企業(yè)來說非常重要.

最好不要外包的業(yè)務

在外包之前，CIO 最好知道不能放棄什么。獲取以下服務或角色時需要仔細考慮：

-戰(zhàn)略應用與技術規(guī)劃

-Point 投資、項目和供應商管理

-深入了解現(xiàn)有業(yè)務、應用程序、技術的基礎架構知識

-高級客戶經理

在外包不當?shù)那闆r下，我們經常會看到這樣的表現(xiàn)： 大部分內部人員都在進行技術維護工作；戰(zhàn)略、風險和大型項目由顧問領導；內部人員由顧問領導；顧問正在推動更多關鍵的官方流程：例如戰(zhàn)略、規(guī)劃和投資；客戶和顧問之間有更多時間與內部員工接觸的時間。顯然，這些表現(xiàn)會逐漸增加企業(yè)對外包商的依賴，增加企業(yè)發(fā)展受限于外包商的風險，這絕不是企業(yè)采用外包的初衷。

因此，CIO 需要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標確定關鍵任務，并制定“內包”計劃。

把外包作為最好的訓練場

毫無疑問，我們需要一些方法來讓外包更安全，構建或隨時準備構建不可或缺的內力是解決方案之一。在外包過程中，企業(yè)可以從外包商那里汲取知識和養(yǎng)分，培養(yǎng)自己的內部團隊。需要注意的是，企業(yè)必須與外包商明確定義要交付的知識和技能為關鍵目標，這也是外包的核心價值之一。

-IT外包過程中如何培養(yǎng)企業(yè)內部團隊？以下是一些具體措施：

-如果公司缺乏重要的技術專家it技能外包，那就讓內部人員和顧問與技術專家一起工作；

-如果公司缺乏管理專家，則讓未來負責該職能的內部人員與項目經理一起工作（如果項目經理來自外包商）；

-不要將派遣勞動力視為權宜之計，這是為了開發(fā)以釋放內部員工的外包；

-如果公司需要快速運行一個重要的項目，從低重要性項目中調出合適的內部人員來領導這個，把這個低重要性的工作交給一個顧問，讓他配合CIO的意愿培育上升星星;

- 為顧問設計一個離開或過渡到純粹指導角色的時間；

- 如果您是外包支持工作（如系統(tǒng)維護），請確保外包服務提供商能夠及時向企業(yè)分析師報告相關情況；對于想要進入項目管理崗位的分析師來說，管理支持人員是一個很好的發(fā)展機會。

這些措施旨在不斷提高內部員工的重點工作能力it技能外包，從而更加主動地掌控IT業(yè)務的運行方向。

專注于您的核心員工

在決定外包什么之后，CIO 需要認真思考如何留住或吸引最優(yōu)秀的人才。

英國學者查爾斯·漢迪（1990）提出了非常著名的“三葉草組織”理論，即“以基層管理者和員工為核心，外聘合同工和兼職工”）。一種補充的組織形式”。組織由三組不同的人組成，他們有不同的期望，接受三種不同的管理，接受不同的工資，并以不同的方式組織。

雖然這三類人在企業(yè)發(fā)展中都發(fā)揮著重要作用，但企業(yè)更需要關注第一類人——由資深專家、技術人員和管理人員組成的專業(yè)核心員工，他們擁有核心企業(yè)管理知識，是建立企業(yè)核心競爭力的中堅力量。用漢迪的話來說，“這些人是組織所必需的，他們擁有與同行不同的組織知識，如果你失去了他們，你就會失去組織?！?/p>

這三個群體有不同的期望，需要進行不同的管理。專業(yè)核心人員的動力在于工作的平臺，在于完成某項工作后獲得的確定性。職業(yè)承諾。這個群體是公司希望保留并應該投資于領導力的地方。 CIO們應該多了解自己核心員工的目標和興趣，把時間和精力花在自己工作的好惡上，考慮如何把員工的利益和公司的利益結合起來，讓核心員工更好為企業(yè)服務。

Handy 建議管理者可以在另外兩組人中工作。在中間花費的時間更少，因為其他兩組有更明顯的工作驅動力。靈活勞動力的工作驅動力是公平的薪酬，以及與其他利益相平衡的工作靈活性。如果自己的優(yōu)先級發(fā)生變化，工作的驅動力發(fā)生變化，那么核心成員和靈活的人類群體可能會相互轉化。例如，靈活的人力資源可以轉變?yōu)楹诵某蓡T。 CIO 可以使用這種技術來加速 IT 團隊的建立。

為預定目的雇用外包單位。公平地支付團隊費用并為這種關系設定適當?shù)南嗷テ谕欠浅Ｖ匾?。不要試圖讓他們更緊密地依附于您的組織，因為他們在所有其他人都在工作之后。

因此，企業(yè)應更加注重安排組織核心員工內部的關鍵工作，努力了解如何加深企業(yè)與核心員工的關系——了解他們的內在需求，從而更好地發(fā)揮自己的技能。

更好地整合兩個團隊

CIO或CEO需要認真考慮的問題是IT外包中如何協(xié)調兩個團隊，在保證項目正常運行的基礎上，才能獲得相關功能的持續(xù)開發(fā)，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施和實施。麻省理工學院信息系統(tǒng)研究中心（CISR）的一項調查顯示，外包服務是否成功取決于客戶與外包服務提供商之間的關系。外包關系可以促進外包業(yè)務的順利進行，使企業(yè)和外包服務商都能獲得預期的收益。但試想一下，兩個不同興趣、不同文化、甚至不同業(yè)務語言的團隊，如何在外包項目中和諧共處、并肩作戰(zhàn)？

首先，公司要明確自己在外包中的角色——公司是一個管理角色，管理外包服務商，管理內部相關員工。這種管理職能的高質量執(zhí)行是外包關系的成功。開始;第二，建立良好的溝通方式，讓雙方的目標不斷調整和一致，能夠了解對方正在做的工作。

在 IT 外包項目中，可以使用以下溝通方式來建立相互信任和尊重：

-建立單獨的溝通渠道：雙方項目經理之間，提供信息，為建立“一對一”的信息溝通渠道；

-聽取外包服務商的建議：如果企業(yè)因為缺乏技術或專業(yè)能力而采用外包服務，那就不要假裝企業(yè)方是萬事通，最好聽一聽專業(yè)外包服務商在這個時候要說什么。

-分享雙方的知識：在團隊中擁有一到兩名來自公司內部的員工可以幫助每個人更好地了解彼此的運營方法和標準。

企業(yè)選擇IT外包的原因很簡單，就是自己做不了，或者別人做比較劃算。當企業(yè)的內部環(huán)境和市場的外部環(huán)境發(fā)生變化時，IT業(yè)務很可能更適合撤稿并在內部實現(xiàn)——這些IT外包撤稿的案例在國內外企業(yè)中很容易找到。

企業(yè)的核心員工不僅可以在IT外包過程中代表企業(yè)管理或支持項目，還可以向外包商學習專業(yè)知識或技能?？焖俪砷L，成為企業(yè)IT內部實現(xiàn)的生力軍。因此，對于CIO或CEO來說，無論IT是否外包，都應該建立或逐步建立一支強大的軍隊，這將更有利于IT更好地為企業(yè)服務。

上海藍盟，一家專業(yè)的IT外包公司。為您提供全面的IT外包服務！