華為營收持續(xù)有效增長，近五年復(fù)合營收增長率為12%。利潤率的貢獻(xiàn)來自于業(yè)務(wù)變化，這與華為的IT建設(shè)和治理實踐密不可分。

一、華為的治理結(jié)構(gòu)

華為公司治理結(jié)構(gòu)由股東大會下設(shè)董事會，董事會下設(shè)人力資源委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、審計委員會、財經(jīng)委員會組成。在具體運作上，公司采取輪值CEO制度，每年由三位輪值CEO輪流擔(dān)任。到達(dá)。

公司股東大會為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項。

董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)。指導(dǎo)和監(jiān)督公司的整體經(jīng)營活動，對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營過程中的重大問題作出決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財務(wù)委員會、戰(zhàn)略發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事會的運作。

監(jiān)事會的主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和經(jīng)營狀況，監(jiān)督董事和高級管理人員的履職情況以及董事會的規(guī)范性。

公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間擔(dān)任公司經(jīng)營管理和危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司的生存和發(fā)展負(fù)責(zé)。

在具體的組織架構(gòu)上，我們可以從三個維度來看華為：

第一個維度是華為的文化是以客戶為中心的，在組織上也是以客戶為中心的。華為的三個事業(yè)群按客戶群劃分：第一事業(yè)群是運營商BG，第二事業(yè)群是政企BG，第三事業(yè)群是家庭消費BG。

第二個維度是從區(qū)域的角度來看華為。我們分為16個區(qū)域部門，區(qū)域部門設(shè)有代表處。

第三個維度是從產(chǎn)品和解決方案的角度看華為。

華為在評估這三個維度時，必須對訂單、收入、利潤等業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評估，但權(quán)重不同。區(qū)域利潤評估的權(quán)重更大，客戶群規(guī)模的評估更大，產(chǎn)品和解決方案更注重競爭力。同時，為了防止相關(guān)戰(zhàn)略層的短期行為，還有15%的戰(zhàn)略評估，不僅著眼于今天，也著眼于未來。

華為還有2012實驗室、首席供應(yīng)官、華為大學(xué)、華為內(nèi)部服務(wù)等多個組織。我們稱之為面向服務(wù)的組織。它為地區(qū)、產(chǎn)品和解決方案以及客戶群體提供服務(wù)。它是價值中心。，從三個維度為業(yè)務(wù)服務(wù)。2012實驗室的作用是對華為在未來十年或二十年所關(guān)注的管道領(lǐng)域的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究，并進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，使這些技術(shù)能夠盡快商業(yè)化。未來成熟。首席供應(yīng)官是一個包括采購、制造和供應(yīng)鏈的服務(wù)平臺。華為大學(xué)負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)、高層研修、客戶學(xué)習(xí)。

二、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型BT課程：IT建設(shè)始終與公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合

華為的發(fā)展經(jīng)歷了一個從本土化到國際化再到全球化的發(fā)展過程。華為今天取得成功的重要因素之一是業(yè)務(wù)管理改革。華為談業(yè)務(wù)改革，一般看四個方面：

該過程必須基于業(yè)務(wù)的性質(zhì)。如果流程不是基于業(yè)務(wù)的性質(zhì)和復(fù)雜性，它是行不通的，流程不能由復(fù)雜的人來做。

端到端拉通和跨部門整合的過程是有意義的；

數(shù)據(jù)需要與流程相匹配。流程中要有業(yè)務(wù)規(guī)則，輸入輸出，生成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，也要與流程相匹配，不能有重復(fù)的入口和斷點。

過程必須與組織、執(zhí)行過程的組織和管理體系相匹配。

根據(jù)角色繪制流程。根據(jù)內(nèi)部控制職責(zé)分工的要求和工作量的大小，進(jìn)行崗位組合與劃分，崗位與組織掛鉤、部門化。

圍繞端到端的流程，必須有一個決策系統(tǒng)。即誰做出什么樣的決策，誰負(fù)責(zé)流程，誰負(fù)責(zé)管理端到端的性能，誰負(fù)責(zé)流程優(yōu)化。這是一個管理系統(tǒng)問題。

流程管理的實施、規(guī)范和效率，依賴于IT系統(tǒng)來固化流程、組織和管理體系。信息化的作用是規(guī)范和鞏固業(yè)務(wù)運營和管理制度，同時提高運營效率。

另外，要使企業(yè)能夠接受流程變更并具備變革的能力，就需要行為變革管理使企業(yè)能夠愿意接受變革并具備變革的能力。

很多企業(yè)都實施了ERP等項目，結(jié)果IT系統(tǒng)運行不好，甚至出現(xiàn)故障。原因不外乎兩個：一是沒有相關(guān)的流程整理和組織；第二，沒有行為改變管理。

華為在做業(yè)務(wù)變革的時候，從一開始就有頂層設(shè)計和戰(zhàn)略規(guī)劃，每年翻滾看未來五年做什么，有一個整體的規(guī)劃。流程管理計劃經(jīng)歷以下階段：

先做內(nèi)部流程。1990年至2004年，華為專注于IPD集成產(chǎn)品開發(fā)、ISC集成供應(yīng)鏈、配套組織和IT系統(tǒng)的實施。IPD是產(chǎn)品開發(fā)，是華為內(nèi)部的；ISC 也僅限于內(nèi)部，我們只做訂單輸入到交貨。先改變內(nèi)部可控經(jīng)營。

然后將外部相關(guān)流程和財務(wù)整合到業(yè)務(wù)中。做好內(nèi)部相關(guān)流程，開始做LTC客戶關(guān)系管理，實現(xiàn)端到端管理；做IFS綜合金融服務(wù)，將金融融入業(yè)務(wù)。

在信息技術(shù)

我們整合基礎(chǔ)設(shè)施。

信息化從CS結(jié)構(gòu)到BS結(jié)構(gòu)，再到web2.0，再到現(xiàn)在的移動。

技術(shù)上，從數(shù)據(jù)中心向基于Web的一體化平臺建設(shè)、SOA全球網(wǎng)絡(luò)覆蓋與優(yōu)化向移動辦公、虛擬化、云計算轉(zhuǎn)變。.

華為在做業(yè)務(wù)變革的時候，關(guān)心的是把重要的事情做好，所以質(zhì)量要求特別高，但是進(jìn)度不是那么重要。同時，IT建設(shè)必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合，IT不能單打獨斗。

華為信息化規(guī)模和BPIT賦能業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升全球競爭力

華為現(xiàn)在有超過2000人在流程IT工作，他們的工資和獎金占公司銷售收入的2.2%

全公司15個L1流程支持全公司，業(yè)務(wù)應(yīng)用流程800+

該公司在全球擁有 70 多個數(shù)據(jù)中心

虛擬機(jī)，今年要做虛擬機(jī)

今年網(wǎng)絡(luò)帶寬水平高達(dá)170%。信息時代，帶寬是信息化的高速公路。

存儲高達(dá) 60PB

支持年加工合同數(shù)量+

員工在移動設(shè)備上很活躍

BPIT發(fā)展歷程：助力華為躋身世界500強(qiáng)

IT2.0 持續(xù)的流程信息化管理改革與業(yè)務(wù)全球化息息相關(guān)。有效支持創(chuàng)新和卓越運營。

1、 碎片化階段：1988-1997

去中心化組織、職能流程、辦公自動化OA、MPRⅡ、全球化DDN。

2、集權(quán)階段：1998-2002

IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程集中管控、IPD改革、四統(tǒng)一財務(wù)一、采購管理改革、PDM平臺、HR管理平臺、IT基礎(chǔ)設(shè)施、IT標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一集成。

3、國際化進(jìn)程：2003-2007

ISC改造、ERP全球覆蓋、APS、全球物流管理、PO連接/商業(yè)智能、全球協(xié)同辦公、AD和LDAP平臺、企業(yè)WEB/集成平臺、安全架構(gòu)與實施、全球網(wǎng)絡(luò)/虛擬、區(qū)域RDC/IT全球運營方面。

華為國際化的第一個挑戰(zhàn)是快速反應(yīng)；二是辦公系統(tǒng)的快速部署；三是上海海外ERP系統(tǒng)。

4、全球化進(jìn)程：2008-2013

EA規(guī)劃、綜合金融服務(wù)、IFS改革、CRM改革、LTC端到端連接、全球移動辦公、統(tǒng)一文檔管理、企業(yè)集成ESB推廣、主數(shù)據(jù)治理、終端管理云IT安全系統(tǒng)、業(yè)務(wù)連續(xù)性和災(zāi)難恢復(fù)、IT云戰(zhàn)略，BSM。

面臨的第一個問題是打通端到端的交付流程；第二個挑戰(zhàn)是從外部網(wǎng)絡(luò)訪問內(nèi)部應(yīng)用程序，以及一線IT設(shè)備的問題；三是確保網(wǎng)絡(luò)安全。

5、IT2.第 0 階段：2014-

5 1個策略（1周合同簽訂率周期、1天訂單錄入系統(tǒng)、1周制造周期、從訂單錄入到現(xiàn)場安裝完成1個月、相關(guān)軟件下載1分鐘），驅(qū)動流程集成從業(yè)務(wù)組織視角，端到端數(shù)據(jù)治理支持公司數(shù)據(jù)運營、CRM天兔/客服指南針、IT服務(wù)角色和場景化服務(wù)、IT交付、產(chǎn)品運營、云數(shù)據(jù)中心、信息安全打造國際企業(yè)安全第一梯隊。

主要出發(fā)點：IT中心要轉(zhuǎn)型服務(wù)，數(shù)據(jù)中心要云化轉(zhuǎn)型，信息安全要打造國際企業(yè)安全第一梯隊。

三、華為企業(yè)信息治理

IT與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型全面融合，更好地支持公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，更好地滿足業(yè)務(wù)需求

其理念是公司應(yīng)該擁有更好的流程和更好的 IT 來支持公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)并滿足業(yè)務(wù)需求。

流程和內(nèi)部控制。將內(nèi)部控制的要求寫入流程，一是職責(zé)分離；二是設(shè)計最容易出問題的關(guān)鍵控制點；三是檢查前兩點是否到位。檢查程序和清單。

質(zhì)量和安全。保密安全和信息安全也作為流程的要素寫入流程。

更換管理層。管理系統(tǒng)如何與流程保持一致。組織聘書的第一條就是部門和公司15個流程是什么關(guān)系，你是流程的責(zé)任部門還是執(zhí)行部門。有部門，必有流程。

必須有良好的架構(gòu)規(guī)劃和控制，避免重復(fù)建設(shè)和無人化問題。

應(yīng)用程序開發(fā)和實施。華為的做法是，如果業(yè)內(nèi)有對應(yīng)的軟件包，匹配度達(dá)到70或80，就直接使用該軟件；應(yīng)用軟件的二次開發(fā)是問題；應(yīng)使用第三方開源軟件。必須有良好的項目管理和良好的開發(fā)測試集成平臺。

基礎(chǔ)設(shè)施和 IT 服務(wù)。IT人員不能只操作和維修電腦，而必須改造服務(wù)和操作。IT系統(tǒng)之所以是IT系統(tǒng)，是因為它支持業(yè)務(wù)運營。在服務(wù)水平、數(shù)據(jù)保護(hù)、災(zāi)難等主要業(yè)務(wù)階段，都有相應(yīng)的組織去尋找支持，實現(xiàn)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值。

IT治理體系由五個主要部分組成

至少有幾個 IT 治理要素需要考慮：

如何衡量您的 IT 部門的效率。我們使用平衡計分卡來衡量 IT 部門的表現(xiàn)。要做好，必須有戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)、企業(yè)架構(gòu)管控系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)（軟件軟件開發(fā)、應(yīng)用實施、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)）、IT運維管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)來保證。

BP&IT 戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃

每年都要看業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)的3-5年規(guī)劃，然后確定下一年的信息化建設(shè)規(guī)劃，一般包括業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型措施、業(yè)務(wù)流程措施、IT措施，然后確定管理流程和 IT 要求。最后，管理 IT 業(yè)務(wù)服務(wù)。

華為的業(yè)務(wù)和IT緊密結(jié)合，已經(jīng)到了不得不談IT的地步。針對業(yè)務(wù)部門碎片化的IT需求，華為發(fā)明了年版列車，一年運行4次。有相應(yīng)的版本。返回對應(yīng)的版本，有進(jìn)版本的就發(fā)給你，沒有進(jìn)版本的坐下討論。這樣一來，不必要的需求就變成了有序的管理，讓滿意度不差。

企業(yè)架構(gòu)管控框架，指導(dǎo)華為企業(yè)架構(gòu)管控工作

公司制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略后，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該具備哪些業(yè)務(wù)能力，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行流程處理，是否有IT系統(tǒng)支持，IT系統(tǒng)在底層技術(shù)上如何實現(xiàn)，應(yīng)用系統(tǒng)之間的關(guān)系是什么？. 架構(gòu)管理就是解決這些問題。

架構(gòu)需求的來源無非是國家政策法規(guī)“十三五”規(guī)劃、公司內(nèi)部新的商業(yè)模式、變革機(jī)遇、行業(yè)最佳實踐、技術(shù)發(fā)展趨勢、痛點/需求等。

分層決策系統(tǒng)、ROI 工具管理業(yè)務(wù)需求和 IT 投資

我們?nèi)A為提出了最高RSC改革指導(dǎo)委員會，以及C-3T集團(tuán)決策團(tuán)隊。華為每個議程流程都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)變更和IT團(tuán)隊，有權(quán)決定該領(lǐng)域及其子公司的業(yè)務(wù)變更和流程建設(shè)；湖北IT公司要到公司的業(yè)務(wù)管理和IT團(tuán)隊做決策；需要決定的重大問題。去公司變革委員會做決定。同時，還有流程負(fù)責(zé)人制度。公司有流程總負(fù)責(zé)人，并有BPO及相關(guān)辦公室支持。我們還有一個流程審核部門來審核這些流程設(shè)計是否合理，是否執(zhí)行得好。在業(yè)務(wù)方面，

業(yè)務(wù)流程架構(gòu)：采用分層分層架構(gòu)，越走越深

我們有六個層次的流程，目的是為了更好地管理流程和劃分職責(zé)。第一層是流程分類，即從為客戶創(chuàng)造價值和企業(yè)愿景出發(fā)，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，覆蓋所有業(yè)務(wù)；第二個層次是流程組，側(cè)重于戰(zhàn)略設(shè)計，反映主要的業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)造客戶價值的流程。為實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)流程的高效低成本運營，所需的配套業(yè)務(wù)；第三層是流程，第四層是子流程，側(cè)重于戰(zhàn)略執(zhí)行，通過哪些具體的業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)價值創(chuàng)造；5 級別 1 是活動，級別 6 是任務(wù)，即完成流程目標(biāo)所需的具體活動和任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣性和靈活性。三層或三層以上的過程必須是連通的，即固定不變。五層和六層強(qiáng)調(diào)靈活性it服務(wù)，可以因地制宜。編寫軟件包時，一般是第三層和第四層。

業(yè)務(wù)架構(gòu) BPA L1：以最簡單、最有效的方式實現(xiàn)客戶到客戶的“端到端”流程連接

從產(chǎn)品需求到最終交付給客戶的整個過程，包括市場管理、需求管理、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理，都是共謀的。華為第一次從客戶到客戶的集成，就是解決圍繞工程數(shù)據(jù)全生命周期的集成和價值鏈的集成，即從客戶需求管理、供應(yīng)鏈、采購、制造到后續(xù)工程管理和價值鏈的集成。服務(wù); 二是金融融入業(yè)務(wù)，即金融IFS，什么時候收合同，什么時候開具承兌發(fā)票，資金流如何解決；三是價值網(wǎng)絡(luò)下的橫向整合；另一個是從問題到解決的過程。

湖北IT公司轉(zhuǎn)型規(guī)劃，開展轉(zhuǎn)型主題和轉(zhuǎn)型項目架構(gòu)規(guī)劃，協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)型管理項目，落實轉(zhuǎn)型成果。

每個華為項目前面都有一個圖表。以此書為基礎(chǔ)，組建項目團(tuán)隊，對項目組成部分進(jìn)行概念化、規(guī)劃、開發(fā)、驗證、實施和管理。在第一層，概念階段結(jié)束后it服務(wù)，決策系統(tǒng)根據(jù)項目層次結(jié)構(gòu)在階段結(jié)束時做出業(yè)務(wù)決策。開發(fā)和驗證完成后會做一個試點，試點通過后在全球推廣。在做項目的過程中會有需求，所以我們也會有一個需求排序的過程。有些需求是中長期需求，是變更計劃的輸入；如果是短期需求，則將不同的需求分配給相關(guān)項目。團(tuán)體; 在做出商業(yè)決策之前，技術(shù)和架構(gòu)必須由相關(guān)專業(yè)人士審查。如果技術(shù)不可行，架構(gòu)不理想，寫下理由，上報高層決定是否開展項目。

IT產(chǎn)品的版本開發(fā)按照IT項目管理流程進(jìn)行，IT項目管理完全符合CMMI體系，并通過了CMMI 4級認(rèn)證

我們的IT產(chǎn)品也是按照版本列車來管理的，也是按照IT項目的管理流程進(jìn)行的，是概念-選擇-方案-實施-驗證-試運行的喇叭形管理機(jī)制。

IT預(yù)結(jié)算：誰受益，誰承擔(dān)

關(guān)于預(yù)算資金的來源，我們采取的機(jī)制是“誰受益，誰承擔(dān)”。這里還有另一個規(guī)則。對于網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)中心等公共基礎(chǔ)設(shè)施，以及 ERP 等公司級應(yīng)用程序，公司負(fù)責(zé)預(yù)算、項目管理和投資。完成后按BG支付費用。分配給業(yè)務(wù)部門。系統(tǒng)必須是自己的業(yè)務(wù)部門自己搭建的，必須自己付費，但也要備案?？偟脑瓌t是“誰受益，誰承擔(dān)”，減少內(nèi)部爭吵。

IT主要業(yè)務(wù)模型及流程：構(gòu)建基于ITIL的IT業(yè)務(wù)服務(wù)管理系統(tǒng)BSM v3.0

在IT運營方面，我們構(gòu)建了基于ITIL v3.0的IT業(yè)務(wù)服務(wù)管理系統(tǒng)。IT 運營應(yīng)該面向用戶（業(yè)務(wù)用戶和合作伙伴）、設(shè)備和管理。以用戶為導(dǎo)向是為了提高服務(wù)水平，數(shù)據(jù)不能丟失。一旦數(shù)據(jù)丟失，必須迅速找回。有一些保障團(tuán)隊來保障業(yè)務(wù)的關(guān)鍵事件，可以達(dá)到良好的業(yè)務(wù)服務(wù)水平和客戶滿意度；裝備導(dǎo)向就是更換裝備。設(shè)備的自動運行、維護(hù)和性能、容量和故障數(shù)據(jù)；面對管理層，就是讓管理層知道前兩個方面的運行結(jié)果，讓管理層知道運行是高效、穩(wěn)定、可靠的。同時，要做好安全服務(wù)、管理和運行控制。在業(yè)務(wù)服務(wù)管理方面，華為擁有業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)目錄、業(yè)務(wù)交易監(jiān)控、業(yè)務(wù)影響分析、業(yè)務(wù)體驗管理，以及業(yè)務(wù)儀表盤、綜合信息發(fā)布、管理決策報告、客戶服務(wù)經(jīng)理等。 、客戶滿意度和 SLA。管理。在IT服務(wù)管理、設(shè)備化管理方面，我們有統(tǒng)一的服務(wù)臺、用戶服務(wù)中心、現(xiàn)場服務(wù)、服務(wù)交付中心、專家支持中心、標(biāo)準(zhǔn)化運營服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化支持服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控服務(wù)。我們強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化后，可以腳本化和自動化，

平衡計分卡衡量企業(yè)IT價值建立IT績效指標(biāo)體系KPI

如何衡量IT做得好不好，首先從財務(wù)角度來說，就是IT項目的投資收益，IT收益比如公司業(yè)務(wù)運營指標(biāo)，IT項目ROI；IT運維費率、IT Cost/等IT投資。

二是從客戶的角度。第一個是指業(yè)務(wù)連續(xù)性。例如，IT SLA 是服務(wù)水平承諾。SLA 承諾系統(tǒng)可用性將達(dá)到 99.95%。如果原因丟失，即使丟失，也必須在規(guī)定時間內(nèi)找回。三是承諾在業(yè)務(wù)沖刺的關(guān)鍵時刻，必須有IT人員現(xiàn)場守護(hù)IT系統(tǒng)，即關(guān)鍵業(yè)務(wù)保障。同時搞客戶滿意，內(nèi)部服務(wù)滿意等。每年9月，公司HR部門都會對IT部門發(fā)起滿意度調(diào)查。如果滿意度調(diào)查得分未達(dá)到年度承諾值，將影響部門獎金。

三是內(nèi)部運作。內(nèi)部運營最關(guān)心的是IT交付，比如重要IT項目的及時交付率。同時，還有IT內(nèi)控，比如IT內(nèi)控的成熟度，必須融入流程。

四是學(xué)習(xí)與成長，即IT能力和效率的提升，如IT資源效率、人均服務(wù)率等。

五、華為信息框架

從企業(yè)的角度看信息化，首先要看治理，包括組織定位的問題，誰做決策的問題。

二是業(yè)務(wù)變革的問題，即端到端的業(yè)務(wù)流程集成問題。三是具體到應(yīng)用系統(tǒng)，可以分為三類：一類是辦公I(xiàn)T，側(cè)重于人的溝通與協(xié)作；另一個是管理IT，重點是提高流程的效率。

三是工業(yè)IT，重點提升運營效率。工業(yè) IT 和管理 IT 整合時，他們正在回答三個整合問題：價值鏈中的端到端整合、圍繞產(chǎn)品生命周期的價值鏈中工程和過程數(shù)據(jù)的整合、橫向整合。價值網(wǎng)絡(luò)。

四是開發(fā)、測試和集成平臺。除了ERP和PLM這幾個大系統(tǒng)有獨立的平臺外，華為的其他應(yīng)用系統(tǒng)都在同一個平臺上。

第五是基礎(chǔ)設(shè)施部分，我們強(qiáng)調(diào)可用性、可靠性、高性能、連續(xù)性、安全性。在終端上，強(qiáng)調(diào)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)上有線無線融合問題、分布式數(shù)據(jù)中心問題。

第六是IT安全問題和已建系統(tǒng)的商業(yè)價值。

七是IT運營，為業(yè)務(wù)提供服務(wù)。

管理IT：按照價值鏈構(gòu)建SaaS應(yīng)用服務(wù)，按照“優(yōu)劣優(yōu)先”改造傳統(tǒng)應(yīng)用

現(xiàn)在是云計算時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代、社會化時代。為了保護(hù)過去的 ERP 和 PLM 等投資，并改善 IT 用戶的體驗，我們提出了一種改造傳統(tǒng)應(yīng)用程序的方法。前端：以人為本，便捷易用，協(xié)同高效；后端：以流程和服務(wù)為中心，基于“五朵云”的持續(xù)系統(tǒng)集成?！拔逶啤笔侵甘矍霸啤⒐?yīng)鏈云、交付云、采購云、財務(wù)云。前端移動應(yīng)用是面向輕負(fù)載用戶的移動社交平臺，一站式Web工作臺是面向重載用戶的基于角色的一站式Web工作臺。

辦公I(xiàn)T：釋放人的潛能，提高人的效率

我們的辦公I(xiàn)T強(qiáng)調(diào)隨時隨地訪問，高效的團(tuán)隊協(xié)作，敏捷的個人辦公，提高“人”效率。

PssS云平臺：通過基于云的、面向服務(wù)的、移動的、安全的內(nèi)置云平臺，推動應(yīng)用實施敏捷、快速、低成本交付，彈性橫向擴(kuò)展應(yīng)用

對于重度用戶，我們使用網(wǎng)絡(luò)云來解決問題；移動用戶使用移動云解決問題；通過服務(wù)云實現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)的改造；還有安全云；云主干連接。

標(biāo)準(zhǔn)化、封裝化、智能化、安全的泛在終端，讓“用戶更高效、終端更安全、運維更簡單”

角色化、場景化IT包：基于角色的專業(yè)終端裝備，提升單兵作戰(zhàn)能力；基于工作場景的團(tuán)隊終端裝備，提升團(tuán)隊作戰(zhàn)能力；移動辦公設(shè)備。標(biāo)準(zhǔn)化桌面、集中安全終端管理與服務(wù)：不斷更新標(biāo)準(zhǔn)化桌面、終端全生命周期集中管理與服務(wù)、辦公PAD、BYOD移動安全管理與服務(wù)能力。

數(shù)據(jù)中心：

容災(zāi)容災(zāi)：IT容災(zāi)能力是業(yè)務(wù)連續(xù)性的重要保障

網(wǎng)絡(luò)云架構(gòu)：與云計算架構(gòu)相匹配的扁平化、融合、便捷的無邊界網(wǎng)絡(luò)

安全I(xiàn)T：“用戶、管道、終端、云、內(nèi)容”的分層、立體、主動、協(xié)同的IT安全

安全的三個目的：一是防止泄露，即保護(hù)關(guān)鍵信息資產(chǎn)，提高信息共享效率。二次防御攻擊。三防IT特權(quán)。同時，必須做好安全管理，運營團(tuán)隊必須在后臺發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行處理。

運維IT：CRSA模式，集中管理，實現(xiàn)全球運維四化

全球運維四化指集中化、常規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化。

【題】

1、一般企業(yè)中，流程的負(fù)責(zé)人是什么樣的人？

2、請具體說明過程中的職責(zé)分離。

3、華為如何解決移動應(yīng)用的安全問題？

4、IT部門的內(nèi)部組織架構(gòu)應(yīng)該包含哪些內(nèi)容？

華夏基石 e

華夏基石 e (ID: ): By me

中國人力資源管理領(lǐng)軍者、咨詢行業(yè)先行者、“華為”

它由《基本法》起草人之一彭建峰教授創(chuàng)立。

權(quán)威、理性、有見地，管理精英必讀！

中國原創(chuàng)管理理念的源頭

中國高層管理智庫平臺（貢獻(xiàn)者包括但不限于）：

彭劍鋒、石偉、黃偉偉、吳春波、楊度、魏杰

田濤、孫建民、周啟仁、朱武祥、吳曉秋、溫悅?cè)?/p>